Lean w ochronie zdrowia i zarządzaniu szpitalem

Ten wpis będzie odbiegał od tematyki zdrowia ale jest spójny z moimi zainteresowaniami dotyczącymi  zarządzenia w ochronie zdrowia. Niedawno ukończyłem studia MBA na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie, a dokładnie w Krakowskiej Szkole Biznesu UEK. Temat mojej pracy dyplomowej dotyczył koncepcji zarządzania lean, czyli zarządzania szczupłego.

Szczupłe zarządzanie (lean management, LM) jest zarówno sposobem jak i też filozofią zarządzania, która na przestrzeni ostatnich lat zyskuje coraz większą popularność. Wskazuje ona na człowieka, jego elastyczność oraz kreatywności jako klucz do sukcesu. Korzenie lean sięgają japońskiej firmy Toyota, aktualnie lidera wśród producentów samochodów oraz postaci Williama Edwardsa Deminga, który po II Wojnie Światowej, w 1947 roku wyjechał do Japonii aby pomóc w organizacji kraju władzom okupacyjnym generała MacArthura (USA). Deming nauczył japońskich inżynierów statystycznego sterowania procesem i w ten sposób przyczynił się do stworzenia Systemu Produkcji Toyoty (Toyota Production System, TPS), który dał początek nowoczesnej metodyce zarządzania jaką jest lean (1,2).

W Japonii panowały odmienne warunki do prowadzenia biznesu opartego na produkcji. Po pierwsze odmienność kulturowa – w Japonii pracownika nie traktowało się jak część zamienną linii produkcyjnej ale pracodawca zatrudniał go na całe życie, a ten wiązał się z firmą. Po drugiej w Japonii po II Wojnie Światowej brakowało zasobów, a dodatkowo w kraju położonym na wyspach przestrzeń do budowy fabryk i magazynów była znacznie ograniczona. To wręcz wymusiło powstanie filozofii szczupłego zarządzania. O ile koncepcje systemu powstały w Toyocie o tyle za samego twórcę terminu uważa się Johna Krafcika – członka zespołu badawczego, który w latach osiemdziesiątych XX wieku, w Massachusetts Institute of Technology (MIT), poszukiwał metod i rozwiązań, które doprowadziły do ogromnego sukcesu japońskich firm branży motoryzacyjnej. Badania naukowców z MIT opublikowano w pracy autorstwa Jamesa P. Womacka, Daniela T. Jonesa i Daniela Roosa w 1991 roku pod tytułem „The Machine That Changed the World” – tamże skoncentrowano się m. in. na fenomenie Toyoty (3).

Branża medyczna jest bardzo specyficznym sektorem usług. Mimo ogromnych różnic w stosunku do branży produkcji samochodów, podstawowe koncepcje lean świetnie sprawdzają się w zarządzaniu szpitalem. Ciągle rosnące koszty opieki zdrowotnej, płatnik nie zwiększający stawek za procedury medyczne, zdarzenia niepożądane i błędy medyczne, które, pomijając zdrowie pacjenta, są dodatkowym kosztem w lecznictwie zamkniętym oraz ciągłe braki kadrowe na każdym poziomie zatrudnienia to tylko nieliczne z wyzwań, przed którymi stoi kadra zarządzająca szpitalem. System szczupłego zarządzania, który nastawiony jest na udoskonalenie procesów może być rozwiązaniem na wiele z tych problemów (4).

Szczupły system zarządzania to zestaw narzędzi, system podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów przy zaangażowaniu pracowników każdego szczebla oraz ciągłego doskonalenia zarówno kadry jak i procesów organizacji. W swoim głównym założeniu opiera się na dwóch filarach: całkowitej eliminacji marnotrawstwa oraz okazywaniu szacunku ludziom. Szczególną uwagę należy zwrócić na to co autorzy koncepcji czyli Taiichi Ohno oraz Shigeo Shingo rozumieją przez marnotrawstwo. Jest to eliminacja każdego problemu, który przeszkadza w efektywnym wykonywaniu pracy oraz każde działanie, które nie przyczynia się do dodawania wartości (2). Nie jest to zatem koncepcja oparta na typowym myśleniu redukcji kosztów i cięć budżetowych. Sekret lean tkwi w podejściu „zdroworozsądkowym” a nie schematycznym. Mówimy zatem o unikatowej kulturze organizacji opartej o wspomnianą powyżej filozofię, w której stosuje się przeznaczone narzędzia techniczne, narzędzia zarządzania oraz dba o ciągły rozwój pracowników i udoskonalanie procesów.

W kontekście pracy szpitali powyższe założenia należy rozumieć jako dostarczenie pacjentowi najlepszej jakości opieki medycznej przy zminimalizowaniu zagrożeń, błędów medycznych, powikłań oraz zużycia zasobów niematerialnych i materialnych organizacji oraz skróceniu czasu hospitalizacji (5). Narzędzia techniczne i filozofia muszą współgrać z metodami zarządzania ludźmi by realizowana była zasadnicza koncepcja lean czyli eliminacja marnotrawstwa oraz szacunek do pracowników. W lean pokłada się duży nacisk na myślenie strategiczne i perspektywiczne i decyzje są podejmowane w oparciu o analizy długoterminowe. Szacunek przejawia się w zaufaniu pomiędzy kierownictwem a pracownikami oraz wsparciem pracowników w zmaganiu się z codziennymi problemami. Pracownicy mogą swobodnie sami szukać rozwiązań dla problemów, których rozwiązanie finalnie spowoduje zmniejszenie marnotrawstwa. Intuicyjnie ale także w oparciu o badania wydaje się, że w szpitalach mamy do czynienia z dużą ilością marnotrawstwa na wielu poziomach.

Rozważania na temat wprowadzenia lean w szpitalu należy zacząć od precyzyjnego zdefiniowania wartości oraz marnotrawstwa organizacji. Podstawowym dobrem jakie dostarcza szpital jest poprawa zdrowia pacjenta a w szerszym kontekście lokalnej społeczności. Stosując koncepcję szczupłego myślenia byłby to „klient końcowy”. Dla szpitala takimi klientami będą również rodziny pacjentów (przekazywanie informacji nt. stanu zdrowia pacjenta) czy członkowie personelu medycznego (przepływ informacji w czasie złożonego procesu leczenia). Należy zadem dokładnie obserwować strumień przepływu wartości w szpitalu.                 Wszystkie problemy jakie napotkamy po drodze, wszystkie czynności, które nie będą prowadziły do dostarczenia wartości będziemy definiować jako marnotrawstwo.

Praca w szpitalu pełna jest zakłóceń, nieporozumień, niepotrzebnych ruchów oraz prowizorycznych rozwiązań. Każde takie zaliczamy do marnotrawstwa. Podstawowe typy marnotrawstwa w szpitalu dotyczą czasu poświęconego na naprawianie błędu, wykonywanie większej ilości czynności niż jest to potrzebne, niepotrzebnego relokowania w systemie pacjentów lub sprzętu, czasu związanego z oczekiwaniem na kolejne działania czy decyzje, nadmiaru zapasów leków czy sprzętu , który niewykorzystany będzie musiał zostać zutylizowany lub odesłany do producenta, niepotrzebnego przemieszczania się personelu, wykonywania nadmiarowej pracy, która nie wnosi wartości z punktu widzenia „klienta”, a służy jedynie spełnieniu jakościowych norm nieistotnych dla „klienta” oraz marnotrawstwa potencjału intelektualnego personelu wynikającego z braku troski o rozwój pracowników czy ignorowania ich pomysłów.

W polskich szpitalach publicznych funkcjonuje zachowawcza kultura organizacyjna, która koncentruje się na misji społecznej i neguje konieczność ekonomizacji działalności szpitala oraz wprowadzania innowacji. Większość organizacji ma ściśle zhierarchizowaną strukturę i budowę wręcz silosową. Wprowadzenie zasad szczupłego zarządzania jest szansą dla szpitali w obecnym uwarunkowaniu zewnętrznym na poprawę kondycji finansowej i pozyskanie środków na własne inwestycje.

Aby wdrożenie idei lean było możliwe, konieczna jest zmiana kultury organizacyjnej publicznych podmiotów leczniczych z biurokratycznej na taką, którą charakteryzuje przede wszystkim niski stopień sformalizowania oraz obecność niewielkich, elastycznych zespołów, tworzonych odpowiednio do potrzeb oraz funkcjonujących w poprzek czy ponad wewnętrznymi granicami organizacji. Głęboko wierzę, że jest to możliwe i zyskają na tym wszyscy – pacjenci, personel medyczny oraz płatnik.

Piśmiennictwo

1. Ewa Raczyńska: Lean management czy doskonalenie procesów biznesowych – co wybrać dla ochrony zdrowia?
2. Graban M., 2011, Lean Hospitals – doskonalenie szpitali. Poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu. ProdPublishing, Wrocław.
3. Womack J.P., Jones D.T., 2012, Lean thinking – szczupłe myślenie. Eliminowanie marnotrawstwa i tworzenie wartości w przedsiębiorstwie, ProdPublishing, Wrocław
4. Menedżer Zdrowia. https://www.termedia.pl/mz/Albrechtowicz-i-Plesiak-Wprowadzajac-zasade-LEAN-Management-w-szpitalu-wzorowalismy-sie-na-Toyocie,28898.html.
5. Izabela Preś, Maciej Dudek 2018: Rozwiązania Lean Management w placówkach ochrony zdrowia na świecie. Case study: wdrożenie metod Lean Management w Regionalnym Centrum Nefrologii w Szczecinku ; red. U. Motowidlak, D. Wronkowski, A. Reńda, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, s. 33–45 http://dx.doi.org/10.18778/8142-085-3.04